Als directeur of senior manager heb je al vele treden op je carrièreladder beklommen. Een blik omhoog en je ziet dat de stap naar het bestuurlijk niveau naar je lonkt. Maar hoe weet je of je toe bent aan het zetten van de vervolgstap naar een eindverantwoordelijke functie? En waar loop je tegenaan als je eenmaal bestuurlijk actief raakt? In onze nieuwe artikelenreeks De Bestuurlijke Stap zoeken we samen met bestuurders naar antwoorden op deze vragen. De bestuurders die wij aan het woord laten zijn actief als enig bestuurder in hun organisatie en zijn bezig aan hun eerste of tweede uitdaging op bestuurlijk niveau.
In het eerste artikel van deze reeks spreken we met Aukina de Bruin (bestuurder bij zorgaanbieder De Passerel). “Laten we het niet spannender maken dan het is”, zegt Aukina resoluut wanneer we met haar reflecteren op de rol van de bestuurder in een organisatie. Laten we dat dan ook vooral niet doen en gewoon vragen naar haar eerste ervaring als eindverantwoordelijke in een organisatie.
Bestuurlijke ambities
Zelf is Aukina in 2018 begonnen aan haar bestuurlijke uitdaging bij De Passerel. De lokale zorgaanbieder (in de gemeenten Apeldoorn, Epe en Voorst) is actief in de gehandicaptenzorg en ondersteunt daarin kinderen en volwassenen in iedere fase van zijn of haar leven.
Voor Aukina is besturen nooit een doel op zich geweest, maar wel een passende stap bij haar ambities. “Ik heb nooit van te voren gedacht: Ik wil bestuurder worden. Sterker nog, ik heb ook nooit bedacht dat ik wilde gaan leidinggeven.” Maar toch bouwt de carrière van Aukina zich op van de rol van begeleider, naar teamleider en vervolgens naar de functie van regiomanager, sectormanager naar directeur en uiteindelijk dus bestuurder.
Via deze route heeft zij alle onderdelen van het werkveld leren kennen. Dat komt Aukina ten goede in haar functioneren als bestuurder. “Met al mijn kennis en ervaring, en ook met wie ik ben als persoon, heb ik het idee dat ik een organisatie verder kan brengen. Met de visie die ik heb op het gebied van zorg, kan ik van toegevoegde waarde zijn. Daarmee kun je in een eindverantwoordelijke positie de lijnen uitzetten, richting geven en keuzes maken. De mogelijkheid om de kaders uit te zetten, had ik veel minder in mijn voorgaande functie als Directeur Zorg.”
Eerste periode als bestuurder
Het is niet altijd makkelijk om als beginnend bestuurder het stokje over te nemen van je voorganger. Zeker niet wanneer die voorganger lang actief is geweest binnen de organisatie. Met de Passerel stapt Aukina binnen in een organisatie die een lange geschiedenis kent met dezelfde bestuurder. “Dan merk je dat men ook maar één voorbeeld heeft en zich daar altijd naar heeft moeten verhouden.” Een veel gehoorde zinsnede die Aukina in deze beginperiode hoort is dan ook: “zo doen we dat bij de Passerel.”
Maar voor Aukina wordt al vrij snel duidelijk dat alles zo blijven doen als voorheen geen optie is. “Er werd gerendeerd vanuit een oude context, dat terwijl de zorg enorm is veranderd in al die jaren.” Zo ziet Aukina onder meer dat de Passerel op dat moment té gefocust is op het cliëntenperspectief. “Het cliëntbelang kan niet worden gediend wanneer de organisatie niet op orde is”, kijkt Aukina terug. “Als je bijvoorbeeld niet goed voor je medewerkers zorgt en de werksituatie voor hen niet optimaal regelt, dan heeft dat direct invloed op hoe goed het met de cliënten gaat.”
Het zijn de beleidsvraagstukken rondom de kwaliteit van zorg en het voeren van een gedegen medewerkersbeleid, die in Aukina’s beginperiode behoren tot de belangrijkste punten van aandacht. Net als het opstellen van een nieuwe missie voor de Passerel en het uitwerken van een strategisch verhaal van waaruit het opereert. Vanuit haar rol als bestuurder zet ze de kaders uit, maar Aukina wil dat de nieuwe koers wordt gedragen binnen alle geledingen van de organisatie. “Ik wil dat iedereen weet dat ieder beleid ter discussie kan worden gesteld. Je mag ergens tegen zijn.”
Uitdagingen als startend bestuurder
Het leidinggeven gaat Aukina relatief makkelijk af omdat ze dit in haar carrière al geruime tijd heeft gedaan. Dit onderdeel van het bestuurlijke vak vindt ze dan ook niet zo spannend meer. Waar Aukina wel aan moet wennen, is de hoeveelheid aan overwegingen die je mee moet nemen in je beslissingen. “Als Directeur Zorg hoefde ik mij slechts op één terrein te focussen. In de rol van bestuurder spelen ook continu de ICT, financiën, de verhouding tot het zorgkantoor, de AVG-wetgeving mee. Alle belangen spelen een rol en moet je wegen in de besluiten die je neemt.” Een spontaan cadeautje voor de medewerkers? “Heb je al nagedacht over de werkkostenregeling? Oh ja…”
Als eenhoofdig bestuurder moet je, volgens Aukina, dus van een heleboel dingen iets afweten. “Niet alle feiten, maar afdoende om te weten welke vragen te stellen. En ook voldoende om aan de hand daarvan een mening te vormen. Je kan en mag je als bestuurder met alle terreinen bemoeien. De andere kant is ook dat je het hele veld moet kunnen bedienen.”
Om tot weloverwogen beslissingen te komen is het van belang dat je voldoende sparringpartners om je heen verzamelt. “In het management team heb je mensen met wie je samen het beleid maakt. Het moet dan ook voelen als gezamenlijk beleid. Ik heb dan ook niet het idee dat ik het allemaal alleen moet doen. Ik ben alleen eindverantwoordelijk.”
Ook buiten de organisatie zoekt Aukina naar klankborden. “Toen ik begon als bestuurder startte ik met individuele coaching en al vrij snel heb ik mij aangesloten bij een intervisiegroep voor bestuurders.” Aukina’s advies aan andere bestuurders is ook om contact te houden met collega-bestuurders. “Zij lopen tegen dezelfde problemen aan. Zorg ervoor dat je inhoudelijk kunt sparren. In je contact met een andere bestuurder hoor je hoe zij de zaken aanpakken. Dan ga je nadenken: hoe doe ik dat eigenlijk in mijn organisatie? Het horen van verhalen is heel waardevol.”
De bestuurder als boegbeeld
Wat de rol van de bestuurder eveneens anders maakt, is de rol als boegbeeld van de organisatie. “Maar ook dat hoef je echt niet in je eentje te doen”, zegt Aukina gedecideerd. “Heel veel collega’s wonen in de regio en kunnen prima de Passerel uitdragen naar buiten. Ja, de regio moet weten wie de bestuurder is. Daarin heb ik wel mijn naam mee. Hoe vaak hoor je de naam Aukina?” Maar het gaat er volgens haar met name om dat je weet op welke momenten je er moet zijn. “Wanneer er bijvoorbeeld een verandering komt op het gebied van beleid. Je moet als bestuurder niet het gevoel hebben dat je overal je gezicht moet laten zien. Maar je moet wél organiseren dat de Passerel als organisatie overal vertegenwoordigd is.”
De boegbeeld-functie van de bestuurder is voor Aukina niet louter bedoeld voor de perceptie van de buitenwacht. “Ik vind het veel belangrijker dat je je bewust bent van je functie als intern boegbeeld. Het maakt zoveel uit voor medewerkers en cliënten dat je zichtbaar bent, dat je op locaties komt en benaderbaar bent in de omgang.”
“Wel moet je je realiseren dat je als bestuurder 24 uur per dag, 7 dagen per week bereikbaar moet zijn. Het gebeurt bijna niet, maar je moet er a la minute kunnen zijn. De Passerel is nooit weg in mijn privé. Dat moet echt bij je passen. Maar als je goede mensen in je organisatie hebt, dan kunnen zij een heleboel wegvangen. Ik heb er alle vertrouwen in dat zij het goede doen.”
Aanvullende informatie:
K+V ondersteunt Raden van Commissarissen bij het nemen van de meest strategische beslissing: het benoemen van een nieuwe bestuurder. Waarbij de adviseurs van K+V altijd op zoek zijn naar het nieuwe talent. Vanuit beide perspectieven kan voor aanvullende informatie over dit artikel contact worden opgenomen met Emile Douma, partner K+V, te bereiken op 06-10452989
