Als directeur of senior manager heb je al vele treden op je carrièreladder beklommen. Een blik omhoog en je ziet dat de stap naar het bestuurlijk niveau naar je lonkt. Maar hoe weet je of je toe bent aan het zetten van de vervolgstap naar een eindverantwoordelijke functie? En waar loop je tegenaan als je eenmaal bestuurlijk actief raakt? In onze artikelenreeks De Bestuurlijke Stap zoeken we samen met bestuurders naar antwoorden op deze vragen. De bestuurders die wij aan het woord laten zijn actief als enig bestuurder in hun organisatie en zijn bezig aan hun eerste of tweede uitdaging op bestuurlijk niveau.
In het tweede artikel van deze reeks spreken we met Loes Kater (directeur-bestuurder bij ZGR). Het liefst had Loes achterop de tandem het bestuurlijke vak geleerd. “Mijn idee was dat ik het fijn zou vinden om het vak te leren van iemand die al langer bestuurlijk actief is.” Maar K+V-adviseur Emile Douma zei destijds direct: “nee Loes, voor jou is het beter om meteen zelf te gaan fietsen.” Inmiddels heeft ze haar fiets ingeruild voor een motor. In dit artikel vertelt Loes over de kilometers die ze reeds heeft afgelegd in haar eerste bestuurlijke uitdaging.
Van betekenis willen zijn
Wanneer de uitdaging als directeur-bestuurder bij de Sallandse ouderenzorgorganisatie ZGR vijf jaar geleden voorbijkomt, denkt Loes niet direct aan haarzelf. “Ik was bekend met de vacature, maar het had bij mij nog niet geklikt dat ik dit ook kon.” Het dragen van de eindverantwoordelijkheid binnen een organisatie is op dat moment wel een ambitie van Loes. “In theorie dan, want ik wist in de praktijk nog niet hoe dat voelde. Maar als ik vooraf had geweten hoe leuk het vak is, dan had ik minder getwijfeld.”
Als onderzoeker medische ethiek heeft Loes zich vanaf het begin van haar carrière beziggehouden met vraagstukken die spelen in de gezondheidszorg. Hoewel ze verknocht is aan de wetenschappelijk wereld, heeft Loes toch het gevoel dat ze daar iets mist. “Het gevoel dat je weet waarvoor je het doet. Als je werkt aan de universiteit, dan weet je veel over een klein onderwerp en daar schrijf je dan artikelen over. Vervolgens ga je denken: wie is eigenlijk mijn publiek? Voor wie doe ik dit?”
In haar functie als directeur-bestuurder bij ZGR, is het direct duidelijk dat ze niet werkt voor een anoniem publiek. “Je doet het voor een kwetsbare doelgroep.” Een ochtend in de week bezoekt Loes een van de zes locaties van ZGR. Daar ziet ze de medewerkers en de bewoners, en loopt ze af en toe mee met de wijkverpleging. “Dan weet je: daar doe ik het voor. Voor deze mensen. Je kunt van betekenis zijn voor de ander en dat is echt een drive voor mij.”
En vanuit een eindverantwoordelijke functie kan Loes hierin haar bijdrage leveren. Als bestuurder kom je volgens haar in de gelegenheid om daadwerkelijk te bouwen aan een organisatie en in te spelen op veranderingen. “Je hebt een bepaald beeld van waar de ouderenzorg heengaat. Er liggen enorme vraagstukken: de toenemende vergrijzing, de beschikbare middelen, de kwaliteit van zorg, het langer thuis blijven wonen, de complexere zorg op de locaties. Er zijn ontwikkelingen die je niet kunt veranderen, maar je kunt wel met je visie daarop inspelen. Die ruimte heb je in deze functie.”
Lering uit de coronacrisis
Van binnen is Loes nog steeds een wetenschapper; analytisch en beschouwend ingesteld. “Ik wil altijd eerst alle feiten op een rij hebben.” In haar optiek is het de taak van de bestuurder om zes stappen vooruit te denken. Gedurende de eerste fase van de coronacrisis merkt ze dat deze grondhouding niet past bij de dagelijkse praktijk. Alle feiten op een rij krijgen, en ver vooruit denken, kan op dat moment simpelweg niet. Er is in die fase onvoldoende bekend over het virus, de verspreiding en de gevolgen.
Een bekende uitspraak van Mark Rutte voelt voor haar dan ook als uit het hart gegrepen. “We moeten 100% van de beslissingen nemen, met 50% van de kennis.” Dat is een moeilijke realiteit om je in te bevinden als dat niet past bij je natuurlijke manier van werken. “Eerst alles willen weten en dan beslissen, kon gewoonweg niet. Nu was het: beslissing nemen en weer door.”
Loes kan zich de eerste vergaderingen met het crisisteam nog goed herinneren. Net als bij andere zorginstellingen, is er op dat moment binnen ZGR een tekort aan mondkapjes, handschoenen en andere beschermingsmiddelen voor het personeel. Een van de verpleegkundigen zegt tijdens de vergadering dat ze iemand kent die vuurwerkbrillen verkoopt. Daar kan ze 500 stuks bij bestellen. “Vuurwerkbrillen? Dat is niet wat ik wil!”, denkt Loes aanvankelijk. “Ik wil dat mijn mensen maximaal beschermd zijn. En dit is geen maximale bescherming. Maar iets is beter dan niets Loes”, zegt ze tegen haarzelf. Dus hebben ze toch maar de vuurwerkbrillen besteld. En, zo blijkt later, ze zijn niet de enige zorginstelling die dit heeft gedaan.
Het nemen van beslissingen zonder alle feiten op tafel te hebben en enkel op basis van intuïtie, is nog steeds niet Loes haar voorkeursstijl. Maar het is wel een leerpunt waarin Loes haarzelf heeft ontwikkeld gedurende de coronacrisis. “Vooraf dacht ik dat ik dit deel van het vak niet zou beheersen. Maar door de situatie moest ik mij daarin ontwikkelen. En dat is gelukt, mede dankzij het werk van een goed crisisteam uiteraard.”
Eigenschappen bestuurder
Dat je als bestuurder ook het boegbeeld bent van een organisatie, wordt tijdens de coronacrisis eveneens onderstreept. “Loes, neem weer eens een vlog op…”, wordt er geregeld tegen haar gezegd door medewerkers. “Moet dat nou weer…”, denkt Loes dan. Zelf houdt ze er niet van om op het podium te staan. “Maar als je hoort dat je daar medewerkers een hart mee onder de riem steekt, dan doe ik het met alle plezier. Dan word je er gaandeweg ook wel steeds comfortabeler in.”
Stiekem vindt Loes dat het wel bij het ego van een bestuurder hoort om op de voorgrond te willen staan. “Dat ego heb ik niet. Maar als het voor mij functioneel is, dan kan ik het wel.”
Een belangrijkere eigenschap van een bestuurder vindt ze dat je goed moet kunnen luisteren. “Daardoor sta je in verbinding met de organisatie en kun je de juiste informatie ophalen.” Daarbij vindt ze vooral dat je ook dat moet horen wat je misschien niet wil horen. “Het onverwachte verhaal is enorm interessant om te horen. Anders ga je werken vanuit een tunnelvisie en zie je alleen maar wat je wil zien. Als je onverwachte signalen een plek geeft, heb je de kans om besluitvorming sterker en robuuster te maken. En ik vind het ook wel leuk om te kijken of ik de puzzelstukjes van een vreemde puzzel in mijn eigen puzzel kan laten passen. Het is prima als daarmee je koers wat moet verleggen.”
Een lerend vak
Voor Loes voelt de functie van directeur-bestuurder bij ZGR als een mooie kans om haar het bestuurlijke vak eigen te maken. “ZGR is een overzichtelijke organisatie en ik word in mijn werk ondersteund door een managementteam dat het klappen van de zweep kent.” Ondanks dat ze al vijf jaar op bestuurlijk niveau actief is, heeft Loes toch het gevoel dat ze het vak van bestuurder nog aan het leren is. Ze ervaart dat het als een ambacht wat je leert door te doen. Het past bij haar persoonlijke credo over leren en ontwikkelen: Doen is de beste manier van denken. (Vrij vertaald: al doende leert men.)
Aspirerend-bestuurders die zich willen voorbereiden, raadt Loes aan om lid te worden van een Raad van Toezicht. In de functie van toezichthouder krijg je de kans om bij andere bestuurders in de keuken te kijken. “Buiten dat het leuk is om te doen, leer je ook de vraagstukken waar een organisatie voor komt te staan. Als je de zaken met een onderzoekende houding bekijkt, dan kun je daar veel van leren.”
Ook leert deze ervaring je de dynamiek tussen bestuur en Raad van Toezicht kennen. “Je weet dat als er kritische vragen worden gesteld dat het niet persoonlijk is. Het is de taak van de toezichthouder om het gevoerde beleid tegen het licht te houden. Uiteindelijk zit je daar allemaal voor hetzelfde doel, maar dan vanuit een andere rol. Door mijn ervaring als toezichthouder, (her)ken ik echter de vraag achter de vraag die de RvT mij als bestuurder stelt.”
Intuïtie
Het voornaamste advies wat Loes kan geven aan aankomende bestuurders?
“Volg je intuïtie.”
“Ik ben altijd van de lijstjes, met de plussen en minnen, maar af en toe moet je gewoon in de diepte durven te springen.” Ter illustratie haalt Loes een voorbeeld aan uit haar privéleven. Een tijdje geleden heeft ze haar motorrijbewijs gehaald. “Tijdens de voorbereidingen van de examens ging ik proberen alles te conceptualiseren. Bij de remproef moet ik zoveel kilometer per uur rijden en die bocht snijd je zo aan… Maar mijn motorrij-instructeur zei constant tegen mij:
Motorrijden doe je op gevoel…
Ja, daar kon ik op dat moment niks mee”, lacht Loes als ze eraan terugdenkt.
“Nu ik zelfstandig motorrijd besef ik dat hij gelijk heeft. Maar het is wel een proces waar je doorheen moet. Doe het gewoon op gevoel Loes…”
Aanvullende informatie:
K+V ondersteunt Raden van Commissarissen bij het nemen van de meest strategische beslissing: het benoemen van een nieuwe bestuurder. Waarbij de adviseurs van K+V altijd op zoek zijn naar het nieuwe talent. Vanuit beide perspectieven kan voor aanvullende informatie over dit artikel contact worden opgenomen met Emile Douma, partner K+V, te bereiken op 06-10452989
